تدريب القيادة الداخلي في المملكة العربية السعودية: رُقّوا بفضل خبرتهم. والآن عليهم أن يقودوا الناس.

تستكشف هذه الوحدة ما هي القيادة فعلاً، وما مجموعة المهارات التي يجب على القائد تطويرها. وتستند إلى المجالات الوظيفية الستة للإدارة الواردة في المعايير المهنية الوطنية للإدارة والقيادة في المملكة المتحدة (Management Standards Centre، طُوّرت بين 2002 و2004)، وإلى بحث يوجين جينينغز في السمات الشخصية المرتبطة بنجاح المشرفين (1952)، وإلى مقالة دانيال غولمان «What Makes a Leader?» التي تضع الذكاء العاطفي في قلب القيادة الفعّالة. يعمل المشاركون على دراسة حالة أساسية، ويتأمّلون تجربتهم الخاصة، ويقيّمون أنفسهم والآخرين. والهدف تجنّب فخ شائع: الاستمرار في التركيز على أن تكون موظفاً فردياً جيداً بدلاً من تطوير المهارات اللازمة لقيادة الآخرين وتحقيق النتائج من خلالهم.

تهدف هذه الوحدة إلى أن يتخذ القادة قرارات الموازنة الصحيحة عندما تكون العمليات تحت الضغط. فحين يفرض نقص غير متوقّع في الموارد أو القوى العاملة أو الوقت تضحيةً ما، يجب أن يكون القائد واضحاً في ما يمكن أن يكون «جيداً بما يكفي» وما يجب أن يبقى على مستوى الإتقان الكامل. نستكشف عدة أطر استراتيجية، منها حالات مقالة مايكل بورتر «What Is Strategy?»، ونحوّل الرؤية والرسالة إلى أدوات حقيقية لاتخاذ القرار. وتطبيق هذه الأطر على بيئة عمل المشاركين يقلّل القرارات الاندفاعية ويعيد تشكيل الحدس من خلال فهم أعمق للأهداف الكبرى للمؤسسة، في مواجهة العوامل والأطراف الكثيرة التي تشدّ تركيز القائد نحو الأولويات الخاطئة.

تتناول هذه الوحدة التواصل من منظور هيكلي. يضع «هرم التواصل» تواصل كل إدارة أو فريق في مستواه الصحيح؛ ثم يتيح نموذج شانون وويفر للتواصل، مع دراسات حالة وتمارين، للمشاركين تقييم مدى كفاءة أنظمة التواصل في مؤسستهم أو إدارتهم، وتطبيق النموذج على سيناريوهات عملهم.

تقدّم هذه الوحدة إطاراً عملياً جداً لتحليل الشخصيات وفهمها: نموذج DISA لتوماس إريكسون. بعد عرض النموذج وبعض دراسات الحالة، يطبّقه المشاركون، بطريقة لا تتطفّل ولا تُصدر أحكاماً، على أشخاص من بيئة عملهم، ليفهموا لماذا يكون تواصلهم معهم فعّالاً أو لا، وكيف يصحّحونه. ثم تنتقل الوحدة إلى إعطاء التعليمات والتغذية الراجعة بناءً على النموذج، وإلى كيفية تأثير الشخصية في السلوك والمهارات والملاءمة لمهام محدّدة.

تتناول هذه الوحدة التواصل من منظور المهارات الشخصية. تنتقل من التواصل غير اللفظي، إلى مهارات الإصغاء، ثم إلى الذكاء العاطفي والتعاطف: أن تفهم محاورك لتضبط تواصلك معه. ويستخدم جزؤها الأخير نموذج DISA ويفترض أن المشاركين تعرّفوا عليه مسبقاً (الوحدة LEAD-SOFT-04).

تتناول هذه الوحدة ما يشكّل النموذج الفكري داخل المؤسسة: الافتراضات الضمنية والحقائق المسلَّم بها التي تشكّل السلوك وطريقة الاستجابة للتعليمات والتغذية الراجعة وشكاوى العملاء وغيرها. لماذا يتعامل الموظفون في مؤسسة ما مع الجودة كمعيار حقيقي، بينما يعرفون في مؤسسة أخرى أن الكلمة مجرّد كلام؟ تحدّد «شبكة الثقافة» ستة عناصر داخل المؤسسة تشكّل هذه المفاهيم. نعرض الإطار، ونحلّل دراسات حالة، ثم نحلّل العناصر الستة في مؤسسة المشاركين، ونربطها بالسلوكيات السائدة، ونضع خطة لإجراءات تصحيحية.

تُقدَّم هذه الوحدة على شكل ورشة عمل. يحلّل المشاركون عمليات عملهم ليفهموا دورهم داخل إدارتهم، ودور إدارتهم داخل المؤسسة. ويقود التحليل إلى تمرين لرسم خريطة العمليات يصبح أساساً لمعالجة مشكلات التواصل وترتيب الأولويات وفجوات المهارات، وربما لخطة إجراءات تصحيحية.

تُبنى هذه الوحدة على كتاب The 4 Disciplines of Execution لكريس مكيسني وشون كوفي وجيم هولينغ: إطار لتحقيق الأهداف القليلة الأكثر أهمية بينما يستمر العمل اليومي، أي «الدوّامة»، في المطالبة بالاهتمام. نعمل على الانضباطات الأربعة واحداً تلو الآخر، ونطبّق كلاً منها على فريق المشاركين.